[摘要] 未来几年是中国房地产企业结构战略重整的重要阶段，中国房地产行业的增长方式会从偏重速度规模向注重效益和细分市场转变，集团化管控体系的建立已经刻不容缓。
未来几年是中国房地产企业结构战略重整的重要阶段，中国房地产行业的增长方式会从偏重速度规模向注重效益和细分市场转变，集团化管控体系的建立已经刻不容缓。
首先是完成战略和执行的融汇贯通。必须在真正目标明确、愿景清晰的基础上认真考虑战略的可执行性，这包括三个层面的结合，即战略、管控和执行。 从战略层面看，需要关注方向选择，布局策略，资源整合，产品标准化与创新，市场策划等能力;从管控层面看，特别是对于集团性的房企而言，需要明确的管控模式、清晰的管控定位和有效的管控架构，并进一步理顺各职能管控体系与业务管控界面，包括精益流程管理与绩效管理体系;从执行层面看，需要重点关注人力资源，特别是高效的执行团队，也需要一套有效支撑业务运作的信息系统。
第二是创新精神与转型手段的融合。不断向行业内一流的业务模式和流程进行转型，把自己的业务模式与市场和客户需求相配合，用真正有价值的创新去推动企业不断发展。这里要着重强调的就是管理信息技术创新在房地产企业转型过程中对管理的提升和加速。2008年，那时候大部分企业根本就不能够认识到信息化管理效益的价值和力量，而那些在管理模式上有创新意识的房地产企业付诸行动了，比别人早走一步，目前已经成为国内地产百强中的中流砥柱了。因此如何有效地利用当今快速发展的信息化技术并融合到新形势下企业管理转型的实践中，成为房地产企业走向卓越过程中非常重要的一课。
1、建立以房地产项目全过程管控为中心的业务管理体系，深入挖潜，发挥自身的产业优势，由过去单一的项目公司管控模式向集团化多项目成本、资金、进度管控模式转变，实现地产项目全生命周期(项目建设、营销CRM管理、物业)经营的信息化管理，做到通过项目动态成本管理有效监管项目成本控制进程，并能实现大额支出的系统预警管理。
2、实现集团业务数据与财务数据管理的集中，实现面向中高层的商业决策支持体系建设(BI);满足集团对其下属公司管理与监控的要求，通过对下级公司财务运作状况及资金使用情况的实时查询与控制，及时掌握其经营动态，便于领导进行科学决策。
3、建立“集团总部—项目公司-销售现场”多级组织架构的营销管理体系，规范销售过程中的认购、签约、备案、入住、收费等主要业务流程，通过详细记录每日产生的大量客户和业务资料，将系统处理的业务流程扩展到销售前期和销售过程中，也将系统用户延伸到企业各级管理人员，实现总部和地方项目公司对项目营销情况的实时监控、辅助分析和决策。
4、建立内部多组织、多部门、多岗位(角色)间协同业务运作以及事务性工作的审批流管理平台，通过统一的、能够实现跨组织、跨角色审批流应用平台和OA管理系统，模式化各类业务的管理流程和业务处理规则及控制规则，帮助各级管理者实时掌握相关业务进程和业务状态，做到实时控制相关业务运作，从而提升业务的运作规范和效率。
5、有灵活的设计，能适应集团管理变化的需要，满足正处在快速创新与发展的过程中因公司组织架构、业务流程、管理模式发生变更对信息化建设的要求。
6、先进的系统平台化架构，能提供足以支撑未来3年战略经营管理要求，合理保护信息化投资，获取的管理价值。
7、严格的权限控制，具备用户和数据的多种安全措施，保障的区域化、INTERNET系统应用。
管理信息化模式的创新，不仅要提高信息质量，而且各环节所产生的信息将得到有效利用。在信息技术支持下，高质量的信息传递给企业各利益相关者，同时，高质量的信息又被应用于管理控制中，必然将有效地支持公司治理。
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